时至今日，作为品牌战略咨询公司，说服企业以长远视野打造品牌，依旧是一项重要的任务。经营者都明白品牌很重要，当要打造品牌的时候，他们会望而却步，在速效与养生的岔口上犹豫不定，最后大多数人都选择更速效的解决方案。唯业绩主义，见步行步的务实态度使品牌大门依然紧闭。

做品牌能得到什么？这是被问得最多的问题，也确实不是一时三刻能回答完满的问题。因为这些答案较为抽象，比方说积累品牌资产，就需要解释大半天，客户感觉不到和业绩有什么直接关联，而唯一容易解释的就只有品牌形象了。

品牌形象论雄踞服务行业多年，说起做品牌，基本上就是做VI系统，再往后发展，多了一种叫作MI（理念识别）的东西，这套MI的前提是梳理好战略，然后用理想化的描述来概括品牌，形成品牌故事或品牌介绍。但这套东西并不具备可操作性，它更多是作为招商会中营造品牌氛围的一种产物。又或者放置在百度百科撑门面，企业在实际品牌运作中和这个MI基本没什么关系。

品牌智力服务业在招商加盟时代崛起，由于做的大部分是品牌项目包装，身在其中的品牌策划人总是有一种失落感，那些美其名曰的品牌项目，不过是筹资和融资的一种手段，后续这些成果大多没有体现，是会让人心生虚无的。

竞争战略是品牌的基石

遇到一些真心打造品牌的客户，经常听到他们抱怨的声音：不落地。一份精美的PPT究竟如何能够驱动企业发展？企业的团队如何有效实施品牌运作？人才应该如何匹配？营销成果应该遵照怎样的标准输出？这种境况反映出传统品牌服务公司没有把握客户真正需求，只会给客户绕痒痒，解决浅表问题。企业战略、组织与人才和“品牌方案”完全无关。这很大程度上是他们的基因决定的。

传统品牌服务公司一般是由创意策略型策划和设计师所构成，这些团队基本上缺乏商业意识。他们的立足点是消费者对品牌联想的洞察力和美感的呼应。对于战略层面一般只是草草带过，然而竞争战略却是品牌的基石，不清晰这个原点，后面一切的可视化都是存疑的。这样做出来的东西是经不起考验的，品牌如果不是从长远出发，那么形象权且是包装。

其次他们几乎不关注企业过去的品牌资产，只想推翻重来。很多时候品牌的核心问题不是形象，而是战略问题，但品牌焕新就是战略层面草率定位，形象层面过度用力。这样就会给人感觉品牌经过自己的手变化很大，实质上企业的肌体依旧，换了一套新衣服并不等于身体健康。

再次，传统品牌服务公司一般很少会深入企业当中，因为其盈利模式在于做很多的“衣服”，创意人才对于甲方内部的关系基本上是不闻不问的。他们每天打扮时髦，以参与过大客户案例和创作精彩作品为荣。所以人们还是将品牌顾问、品牌设计这类型的公司归属为"广告公司"。从整个价值构成上，确实没有什么不同。我并非硬要将品牌与广告分开，以突出品牌的重要性，而是有必区分品牌智力服务公司和广告公司所提供价值的差异。就像生病看医生，必须要找到专科医生，动大手术更要找顶级专家。

小树需要有成为大树的野心和想象力

品牌是属于前端的，广告公司是属于末端，不过品牌的前到底有多前？很多人认为的"前"，不过是先后次序，就是说企业先搞好形象，才去做传播。正确的理解是，品牌属于战略层面，而广告属于战术。

品牌统控企业的经营行为，对外它为企业建立社会认知等式，沉淀品牌资产。对内要指引企业实践品牌标准，建立组织优势。品牌是持续运作的体系，就像健身一样，看上去是器械来帮助你去锻炼，真正起作用的是生活方式改变、饮食热量控制等一整套行为的配套。能够帮助客户实现品牌修炼，实现可持续增长靠创意策略、设计思维远远未够。

中小企业之所以难以实现品牌突破，是因为大部分企业主精力都在填企业运营的坑，以期业绩达到目标。他们很少去思考务虚的事，思维比例90%是思考现在的对策，只有10%是未来。每天操盘经营的确很有存在感。但是企业很快就会进入瓶颈，这种瓶颈不是"现在再努力一点"就可以解决的，在旧有的系统里再拼命，也无法与更先进的系统较量。

企业主通过把握客户需求、整合产品、开拓渠道实现业绩增长之后，如果不去设想未来，不对自己全盘的经营进行目的性、意义性、长远性的盘点，为企业在社会当中谋求有利位置，企业就会陷入结构性困境。所以我经常和客户说：小树是不会自然生长为大树的，小树需要有成为大树的野心和想象力，再反推现在应该如何布局。

不是长期主义就不能成为战略

战略思维，先取舍后专注看似只是选择题，可实际操作起来却不简单，因为企业主会被外界诸多信息影响，也要考虑内部利益的得失。哪一个方向最能体现自己的相对优势？哪一个方向能够实现复利效应？这需要品牌咨询师具备足够的战略格局和引导工具来导出与归纳。

另外就是长期主义。长期主义就是做自己价值观深切认同的事情，即便短时间没有明确的收益，依然坚信不移，如果不是长期主义就不能称为战略。最后是市场有效性的假设，这样的价值观，基于怎样的价值接受者（消费者），而提供这样的价值有哪些竞争对手？这就涉及到竞争边界的问题，在这样的边界，我们如何建立自己的壁垒，如何实现差异化？企业现在的组织能力能匹配吗？还需要整合哪些资源？

战略的制定必然不是一个品牌项目可以解决的，战略是一个动态过程，每个季度，每半年都要和团队商议"我们是谁，我们要往哪里去"。市场的变化实在太快，如何在保有自己相对优势的同时去切入市场机会，这需要不断的雕琢。这引申出品牌同样是一个动态过程，在明确自己的价值核心和品牌文化的前提下，如何历久常新地吻合新生代的消费观念，它需要特别巧妙的平衡，过于保守去失去新兴消费者，过于市场化就会失去品牌灵魂。这需要品牌顾问和企业家一起探讨与探索，才能把握好这个度。

战略之后最重要的就是如何"可感知化"，即把理性的战略决策转化为相对应的品牌感知。过往MI充当了这一角色，但是其并不指引具体经营，它只是一个"理念"。这个理念是从粗糙的战略梳理和老板对未来的设想归纳出来的，并不具备可行性。所谓的可行性，就是必须对企业经营有实质性的指导，这需要了解企业的文化特质，就如土壤一样，适合种植什么必须要了解清楚，高瞻远瞩是必须的，但阶段性的规划，对企业组织能力的优化才是真正的落地。

所以和企业的高管以及一线员工进行访谈是必须的。不然我们不可能清晰地感知在理想和现实之间应该如何假设一条通往美好未来的桥梁。

品牌就如紧箍咒，行驶最高意志来规范营销行为

品牌成果的落地是一个耗费精力和耐性的过程，没有企业主的坚决推动，企业原有的营销价值链就难以架设品牌标准。在过去数十年，营销一直有逾越品牌，甚至取代品牌的势头。它本来是一辆轿车，非要加个翅膀说自己也是飞机。营销是创造需求到满足需求的过程，它有着非常强的需求触觉和行动力，促使整个企业创造业绩。

但营销更多是现在时的，它太容易受到市场左右，它就像孙悟空，随着流量形态的变化而快速跟随。它很容易误导出营销的结果是品牌这一假象。但是孙悟空即便神通广大也是需要被约束的。品牌就如紧箍咒，它行驶最高意志来规范营销行为。也只有规范营销行为，指引营销在创造业绩的同时提升品牌显著度，在创造业绩的过程强化品牌联想，这样才能有效地积累品牌资产。我经常和客户说，品牌不是推广出来的，而是要人切切实实干出来的，不搭建品牌视野的人才体系，一切都是过眼云烟。就像减肥只吃药和抽脂，而不是切切实实地锻炼肌肉力量。

以品牌为基准建立共同的沟通视窗

通常说起人才都是hr的事，为什么品牌也要牵涉人才？这是因为要产出品牌成果需要中高水准的人才，一方面能够理解品牌，产出符合品牌标准的成果，另一方面具有自主创造性，能够持续生产创意内容。在过往的服务经验中，企业的市场营销人才基本上中低水准的执行型人才，即便有清晰的品牌标准，能力也难以配对。更本质的层面就是人才战略的缺失。品牌中心是不应该和生产型文化土壤紧密关联的，一个创意人才在十个程序员当中工作，他是不会产出什么好创意的。因此我们帮助企业筹建品牌中心，建立适合企业的品牌人才模型以及招聘人才。以往企业招了很多品牌总监，招来招去都不对，耗费了大量的时间成本，我们赋能后很快上了轨道。

人才质量的逐步提升最终会指向如何管理，这就涉及到部门的协同问题，过往研发是研发、营销是营销、设计是设计，部门之间就如生产线，先研发产品、再想如何去卖、再去做可视化，这当中存在很大的认知隔阂的问题。

我们发现研发、运营、设计三个部门经常发生冲突，运营需要研发做出满足销售节奏的产品，研发没办法满足。研发输出的产品的功能与卖点，设计不能很好的表达。每次营销节点都是三个部门狼狈地奔跑，这一点让企业主非常头疼，他的存在几乎就是用一己之力协同三个部门有效工作。这当中缺乏了有效沟通的机制，因为研发人员的思维是技术世界，运营人员是交易世界、设计人员是感知世界，这三种人员的思维方式全然不同，也就造就了三种不同的部门文化。研发人员对专业术语和技术参数敏感，设计人员是不感兴趣的。运营人员讲如何获取流量，研发人员也不感兴趣。

因此我们研发了一个沟通模式，首先部门之间不是先后次序，而是从研发开始大家都一起参与，要不要做一个新产品不只是技术维度的事情，同时也是运营部、品牌部的事情。然后建立共同的沟通视窗，以品牌为基准，以营销为中心的表格工具。因为这些部门的最终结果都是为了满足需求，创造价值。

因此研发部需要给予营销部门有效的信息，而不是细枝末节的技术，营销部门要给到设计部有效的信息，而不是指引性不足的策略。当这些部门有效地运作起来，才会成为运作品牌的有效引擎。

没有必要的价值，就没有应有的尊重

以上感悟，源自我们跳出了自身边界，无限地探寻实践品牌价值需要做到什么。我们深刻体会：没有必要的价值就没有应有的尊重。由此担当此重任的品牌咨询师应运而生，他不是部门主管下的创意执行方，而是在企业主与员工之间的桥梁，一方面辅助企业主，给予专业知识和方法工具实施品牌，另一方面帮助员工建立品牌思维，审评和管理产出成果，从而达到真正的品牌落地。这需要3-5年的深度陪伴，这些年来我们服务的企业都呈现非常好的势头，企业主品牌思维提升、营销产出标准提高、营销人才团队素质越来越好，最终业绩出现良性增长。由此我们认为下一代的品牌智力服务公司应该有如下的特征：

01.项目制转向长期咨询

如果想要真正实施品牌，融汇到企业经营当中，就必须要从项目制转向长期咨询，项目制看起来快而明显，但是有太多的坑，品牌服务公司为了拿到项目节点款项其精力会放在提案的精彩度上面，就像服装品牌把精力放在作秀而不是实际销售一样，这与品牌价值观是冲突的。我们应该建立长远的思维，为企业三到五年做一个整体的规划，按照进度完成计划，逐步推进。

02.品牌咨询师是一个具备商业思维与人文思维的整合者

品牌咨询师的职责在于为企业实施品牌变革，提升企业品牌组织能力，而不是去做创意策划和设计，它自身需要具备商业与人文的跨学科理解力，这样他才能与企业主站在同一视野，并协同不同的部门实施品牌标准。既需要有高瞻远瞩的视野也具有事无巨细的专业判断力才能有效地服务企业。

03.与企业一起成长

做品牌咨询就预备着与客户有一个较长周期的关系，这必须要建立在充分信任的基础上，我们与企业主就如朋友一般。除了专业问题，还有很多议题我们都会紧密沟通。我们从这些沟通当中也获益匪浅，深切了解一个企业经营者考虑问题的视野和角度，从中对如何有效建设品牌打开了更多窗户，同时提升服务水平。

MTC深度沟通想成为中国品牌智力服务行业的变革者，过往我们给客户创新，现在我们需要给自己创新，缔造伟大的品牌在我们心中从来没有改变过，这一团火经历过风雨后依旧猛烈，品牌咨询服务业还处于青铜时代，伴随着经济形态升级和企业家整体素质而成长，推动中国企业品牌化变革进程是我们的使命，期待为中国未来二十年企业成长贡献自己的力量。